记者从多位内容供应商处了解到，今年的知识付费市场整体呈下行态势，各大平台出现爆款减少、GMV（网站的成交金额）下滑、转化率走低的情况。与此同时，“知识付费”概念及内涵在演进：从最早的有声书、音频课程，到现在音频视频训练营等常见类型，“知识付费”的叫法也被圈内人不断更迭为“内容付费”或“知识服务”，边界进一步拓宽。但总体来看，传统出版机构的知识付费业务成效并不尽如人意。这也是此次商报挑起“2019知识付费市场冷掉？出版商实战实录”话题的初衷所在。


  我们邀约了多位近年或基于出版机构平台或另辟独立公司，在知识付费领域坚持探索的一线操盘者。他们的背后隐约有出版者的影子，但细看，已完全不同。
 

平台+供应商：自建平台，自制产品，多渠道分发，如湛庐、理想国。试水程度深，决心大，产品类型丰富。投入成本大，需要慢慢收回。

内容供应商：自制产品，向各渠道分发。试水程度中等，成功案例不多。

版权转让方：转让有声版权和作者资源，联合渠道一起开发。试水程度低，不乏成功案例，但是核心能力不属于出版机构。
 
  据记者调查，出版策划机构做互联网知识付费业务明显集中于财经类范畴，包括中信出版集团、机械工业出版社华章公司、湛庐文化等等，这两年都在坚持做新业务拓展，其中中信书院和湛庐阅读均有自己独立的APP，另外一些大型出版策划机构也都在持续尝试知识付费业务，比如磨铁和博集天卷等。此外，出版商做知识付费的品类偏好主要以经管、女性、人文社科、幼儿教育为主。

  可以看到的市场脉动是，从2016年喜马拉雅率先启动市场，消费者开始大规模接触新型产品，“贩卖焦虑”促使产品规模暴增，市场在出现大量所谓“爆款”的同时，大批“韭菜”（盲目的消费者）被割。“好像随便什么人讲个东西，就能有几百万元进账。实际上，大部分产品，包括“爆款”，完播率不到20%。”根据天津博集新媒科技有限公司常务副总裁邹积川掌握的情况显示，“很多人莫名其妙地订了很多课程，最后都没听完，甚至没听。”

  作为投入其中的出版商或观望者，有必要问一句：是不是所有知识付费产品都经得起推敲？是不是所有产品都“合格”？但可以肯定的是，2019年，无论MCN（是一种多频道网络的产品形态，将PGC内容联合起来，在资本的有力支持下，保障内容的持续输出，从而最终实现商业的稳定变现）机构还是平台方，重心回归于对内容本身的把控和制作，好产品依旧有生命力。当然，大量MCN和“从业者”退出市场是必然。

  不难发现，知识付费在经历高速增长阶段后，伴随流量红利时代的谢幕，2019年知识付费市场或将进入相对平稳期。公域流量越来越贵，私域流量越来越具有价值。私域流量价值提升的背后，映射着用户成长、用户对知识内容甄别能力的提高及对价值内容的追随。“私域流量的兴起，象征着内容重新走向知识付费舞台的中央，成为知识付费的主角，这对于包括出版业在内的内容产业，是难得的产业机遇，就看我们能否把握得住。”华东理工大学出版社副总编辑丁毅对团队正在深耕的项目有清醒认识，“华理社在数字出版上已经达到第四、五阶段，方向明确，也储备了继续前进的资源和能力”。
 
  在公域流量时代，出版机构从事知识付费并不具太大优势。在内容端，出版业受制于出版合同，并不具备太多将图书转换成知识付费产品的权利；在研发端，传统出版对知识付费产品的理解、对知识付费产品的策划能力、运营能力还有待提升；在市场端，传统出版缺乏相关运营能力，很难参与知识付费领域的主流竞争。受制于上述弱点，事实上，传统出版机构在知识付费领域的整体表现并不突出。

  从传统出版机构参与知识付费的程度看，大多依托图书内容资源生发出包括电子书、有声书等在内的较为简单的知识付费产品。主流类型产品，如新媒体课程，由传统出版主导的并不多，市场成效显著的就更为稀少。如果把知识付费业务看做一个产业链，传统出版商往往处于产业链的低端环节，依靠内容版权、大量品种积累，赚取较低的内容变现收入。

  上海与闻文化传媒有限公司2016年年末进入知识付费赛道。公司负责人张雪松坦言，“从两年实践看，目前还处于第一阶段。”而这个阶段的特征是，“吃流量红利，平台吃肉，作者啃骨头，MCN公司吃皮”。

  “弯路走了很多”，张雪松最开始试图自己做流量池，但现实残酷。“近两年做流量非常难，没有强互联网基因的内容公司，做流量基本注定花钱不赚钱。”与闻传媒在初期做了不少社群运营，试图在社群裂变里找红利。事实证明，学习类产品很难高速裂变。此外，与闻传媒的路数一直在跟高转化垂直平台的重点品类，虽短期看不是弯路——一旦将知识付费确定为主营业务，流水和利润必须跟上，与高转化平台展开合作无可厚非，但从中长期看，并不利于自身优势产品的积累。“相当于一直围绕平台的用户画像做订制和半订制。”张雪松说，目前与闻传媒的定位是盯好知识服务的中长期市场，做好内容公司该做的事，“研发、打造、供应优质内容，而不是跟风跑”。

  与其他涉足内容付费领域的出版策划者不同，邹积川理解的知识付费和有声书是两个完全不同的产品类型。博集新媒将虚构类内容纳入有声书板块，而将非虚构类内容纳入知识付费板块。自2014年开始，博集新媒在有声书领域与平台方合作，累计制作有声书超过850部，累计时长超过1万小时。而知识付费领域，邹积川比较谨慎。“一个是选题问题：是不是有好的选题和主讲老师适合做相应产品，第二是投产比的问题：个别大平台在前几年争抢资源，已经把市场尤其是版权及主讲老师价格推向了远超市场承受的范围。”毫无疑问，对于出版商来说，如果与平台商（既是裁判员又是运动员）PK版权价格，毫无优势。

  博集新媒的知识付费业务始于2017年。“一开始觉得市场很热，值得尝试，”但当团队真正进入时才发现，“跟平台方竞争，大家做事的逻辑体系完全不同。”从2018年到2019年上半年，博集新媒一直在调整策略。其间，公司与喜马拉雅、蜻蜓、懒人等大平台陆续有过合作，跟知乎、樊登等垂直社群关系密切，“我们只能通过产品去感受市场。”2019年年中，博集新媒团队明确了付费课程的方向，聚焦人文社科和生活健康领域，主打品牌战略。由于版权储备较充分，再加上合理的商业模式，“收益还可以”。
 
  近两年，出版商在实际操作知识付费产品过程中。从产品策划、选题开发到流程管理、品控、与平台对接等环节，已出现与传统出版业务截然不同的地方。那么，可以沿用的部分有哪些？需要另辟新路的又有哪些呢？

  张雪松承认，这个问题并不好回答。“唯一可以沿用出版业务的部分是选题策划制作，别的基本没有。”“做知识付费产品与传统出版截然不同的地方在于，知识付费市场不成熟，波动大，无法用一个按部就班生产图书的方式去做产品，只能不断跟平台沟通。”图书的生产相对独立，知识付费产品的生产，更依赖与平台的沟通合作。

  首先了解平台的需求，再透过平台去了解用户的需求，无疑是出版商做知识付费产品的第一步。但即便策划产品与出版有相通的部分，内容生产的方式也已改变很多。知识付费产品更强调干货信息量，不能像图书那样可以允许阅读体验上一定程度的慢热。”另外，让操盘者感觉差异巨大的地方在于，所有的渠道都要重新做，出版机构既有的营销和销售通路，几乎都无法用在知识付费上。

  一个有趣的现象是，今年找张雪松咨询知识付费业务的传统出版社在增多。但他发现，大多数知识服务业务都由出版社数字出版部门运作。“把知识付费业务划归到数字版权业务系统，这个理解可能不大对。”张雪松觉得：“内容付费本质不是文字内容的数字化，不能有路径依赖。从产品源头开始做立体通盘策划或许更为合适。”

  华理社的《肖维青：英文原著阅读基础班》即属于独立团队完全独立策划、打磨、运营的新媒体课程，在喜马拉雅FM上线不到半年时间，取得20多万播放量、英语阅读赛道TOP5、外语付费总榜TOP20的成绩。另一个令丁毅充满热情的是“华理日语新媒体书院”，“这是一个基于华理社日语出版的私域流量性质的新媒体平台。读者转换、用户聚集、产品研发、知识付费转换，已初步形成了一个完整、有竞争能力的平台。”在他看来，做知识付费产品不摒弃传统出版思维，充分考虑用户的使用场景和产品的特性，几乎没有触及高沉浸感和高获得感产品的可能性。知识付费产品可以在较短时间内拓展出更多内容结构形态和运营玩法。

  新经典文化股份有限公司今年年初正式成立有声书部门。团队思路明确：从有声书产品做起，进入领域后持续深耕。“一部优秀、有生命力的作品，值得拥有更多优质纸质书、电子书、有声书等载体，实现更长远的传播。”新经典文化数字出版·有声书部门主编刘恩凡做过10年传统出版，经他手策划的新经典的第一部有声书《百年孤独》，纸质版发行量至今已超过750万册。从喜马拉雅FM的平台传回数据时，他还是小小振奋了一下：产品上架当天破10万收听量；上架两星期突破150万收听量，在畅销书品类的有声书市场中，算是反响相当不错。

  “知识付费产品的消费逻辑和纸质书的消费逻辑迥异，产品设计也有明显区别。”如果说能沿用出版业务的部分，刘恩凡觉得，是在有声书板块。“输出了同样的内容，采用了不同载体。”但与电子书的出版不同，“有声书的呈现承载了演播人、制作人的二度创作”。眼下，新经典团队打造的第二部有声书《平凡的世界》，先独家给喜马拉雅的运营策略与《百年孤独》多平台上线策略有明显差异。目前产品刚上市，“营收状况还不明晰”。
 
  知识付费产品团队构成实际上也是困扰不少出版机构大BOSS 的地方。即便在相对灵活的民营机构，也不太可能拿出大幅超过核心层的薪资去聘请业外的专业人士操盘内容付费业务，即便这样的薪资水平在业外相当普遍。如何在有限的空间里腾挪？如果真要做这块业务，项目组成员的分工以及具体的工作流程，包括新型工作模式如何搭建，如何考评，都是特别现实的问题。

  谈及业务模块和考核，刘恩凡坦言，由于部门初创，大量工作需要聚焦到产品线规划、渠道拓展，这部分工作量也纳入了考核机制，与上线品种、运营情况，三者结合。“对团队成员进行整体考核，而不是以销售指标的考核为主。”目前，新经典的新媒团队构成包括三个板块：策划+制作+运营。分工也很明确，策划主要服务于产品的前端，包括有声书的品类挑选、立项论证、产品设计、项目执行；制作主要服务于产品本身，把控质量，进行审听以及部分产品的后期制作；运营则服务于产品的销售端。

  对于已经深入知识付费领域4年多的湛庐团队而言，其团队构建已经磨合得相对成熟。阅读服务开发、有声书产品开发、技术开发、APP运营、新媒体运营、社群电商等5个功能模块互为支撑又彼此独立。“每个团队有日常工作任务，也会经常以项目制的方式灵活组合、协作，完成非日常的任务和挑战。”湛庐文化副总裁、湛庐阅读总负责人陈漪说。

  博集新媒的付费团队更像一个协同体系。9个人中总监1人，音频技术编辑1人，剩下的7个人均是制作人。在某个项目上，倘若A员工为制作人，B员工可能协助A员工完成部分市场宣传工作，C员工协助A员工完成运营工作，而在另外的项目上，B员工为制作人，A、C员工配合完成其他工作。这样的布局无疑对小组成员的学习力、执行力都是考验。
 
  草莽生存时期已经结束。有长期价值的内容产品会留在市场发出它应有的光芒，而不是跟风型产品。

  丁毅所在的华理社团队，一路走来尝试了内容授权、合作开发、自主研发等多种模式，并根据出版业务优势在语言学习、IP+教育领域做了相关布局，推出了一系列精品知识付费产品，知识付费产品已实现盈利，近3年的同比增长率不断提升。“未来的深耕点将放在新媒体矩阵建设，也就是新媒体书院建设上。”当然，丁毅也表示，不会为建而建，项目考量有两个要点，其一，变读者流量为用户存量，其二，新媒体产品研发及变现能力。

  张雪松目前的工作重点放在了分析市场上的高转化动销产品上。“捕捉用户需求点，然后进行策划，并寻找对应的作者合作。”整个流程首先进行市场研究，然后策划选题，确定作者，寻求平台合作（独家合作或全网多渠道分发），最后做产品。

  与前两年相比，与闻传媒今年的知识付费阵线相对收缩，“整体营收还算平稳”。张雪松说，知识付费市场的巨大波动，传导到内容公司这一环，影响已不那么大。今年公司的代表性产品是与十点课堂合作的《小顾文案课》，单品GMV在300万元左右。但令张雪松比较沮丧的是，尽管GMV不低，但“大头都被平台拿走了”。

  相反，湛庐文化的产品战线今年没有收缩。湛庐文化精读班、有声书的上新速度比去年翻倍，甚至还有新产品形式在孕育中。据陈漪透露，公司平均单品效率比去年有所提升，主要表现在明星产品上，如新上线的《Nod Young·设计思维课》，国内知名设计师 Nod Young首次推出音频课程，用5本书帮助设计师构建设计思维，传授设计心法。刚上线1天，销量破千。对于湛庐这样的垂直平台，无疑是个利好信号。

  “部门设立伊始，花钱的地方很多，还谈不上营收。”刘恩凡表示，新经典知识付费业务未来的深耕点，一是将具备有声出版价值的作品有声化；二是围绕有深度开发价值的超级头部IP，开发更多、更丰富的知识付费产品。

  “这个市场不应是爆发性的，更应类似于图书市场的规律。”邹积川觉得，好内容通过好的营销手段被用户获取，并在很长一段时间内保持竞争力。2019年下半年，博集新媒上线“张宏杰极简中国史”课程（在喜马拉雅上线），也推出了自己的独立品牌“围炉Talk”，目前，该作品在喜马拉雅付费课程总榜排名前10，历史人文类榜单排名前3。



案例  
  纸电同步即纸书与电子书同步出版，我们的起点其实跟大多数出版社一样，就是围绕着纸书内容做文章，只是我们可能启动得比较早——在2015年的时候，我们就在全社范围内启动并迅速实现了纸电同步出版。

  在这个阶段，我们做了两件非常有意义的事情，第一件是启动了数字选题申报制度，让全社的纸书编辑同时成为数字产品编辑，而且，我们还非常有仪式感地召开数字选题论证会，有数字选题立项流程，这为图书编辑转变成全媒体编辑打下了基础；第二件是在部门设置上，我们取消了数字出版部，按照纸电同步的原则，把原来属于数字出版部的策划、制作、运营（销售）职责分别整合进编辑部、印制部（整合成新的制作部）和营销部，从而初步形成了全媒体编辑、全媒体制作和全媒体营销的格局。这为我们今后的发展奠定了良好的基础。
 
  纸数同步其实是纸电同步的升级版，因为，同步的不仅仅是图书和对应的电子书，而是图书和更多相对应的数字产品。在这个阶段，我们形成了“七种数字产品类型+四项管理制度”的数字出版发展格局。七种数字产品类型包括：电子书、点读电子书、声音产品、移动学习APP、数字课程、e-only出版和其他数字产品等；四项管理制度是指：数字选题申报制度、纸数同步（策划、制作、发布）制度、数字产品版税支付制度、数字收益结算分成制度。

  明确七种数字产品类型对我们来说非常重要，它首先是在全社范围内明确了数字出版的边界，也非常具象化地统一了编辑的思想，让纸数同步不再是难以回答的开放式问题，而是非常容易的选择式问题，可以说，这释放了华理社的数字出版生产力，近几年，我们的数字选题立项数量和上线数量均超过200种，并且申报选题数量一直维持着40%以上的年增长率，产品制作发布流程也更加顺畅。

  四项管理制度的建成，确保了整个纸数同步流程的顺畅，从策划、制作发布、到版税支付以及编辑的分成结算，一个完整的流程支撑了我们数字出版的稳健发展。
  这个阶段的重要性就在于“平台”二字，平台其实就是寻求运营能力。纸数同步释放了数字生产力，可怎么才能把生产力转换成盈利呢？一开始，我们就积极寻求与外部大平台的合作，这几年来，在开拓平台合作方面，华理人非常努力，我们与喜马拉雅、知乎、懒人听书、十点读书、教育百师通、网易云音乐等等大多数新媒体平台产生过合作关系，也取得了不错的成效。与此同时，我们也在积极建设自己的平台——花梨阅读，作为社里官方的新媒体服务、知识付费门户平台，集合了华理社近400个品种的内容资源，已为百万级用户提供内容资源服务，会员转化率达40%，用户呈现出较高的粘合度及复购转化意愿；我们在2015年就在喜马拉雅FM上开设了官方频道——华理之声，目前基于华理之声，已发布了几十款独立的知识付费类产品，总播放量超过2000000人次，也取得了不错的收益。
  随着对融合发展认识的逐步深入，我们意识到，只有脱离图书，跳出图书出版的经验范畴，独立策划、打磨、运营数字产品，积极主动参与知识付费领域的主流竞争，才能有效提高知识付费竞争能力。所以，我们开始有意思打磨独立开发数字产品的能力，从最初的e-only流式电子书为起点，一步一步发展到独立策划新媒体知识付费类课程，边前进边学习，逐步积累参与知识付费的竞争力。

  到目前，我们共策划了大大小小数十款独立的数字课程产品。例如由华理社策划、喜马拉雅FM独家发布的《安宁老师的日语课》，目前是喜马拉雅FM小语种赛道的TOP1，同样由本社策划的《肖维青：英文原著阅读基础班》《王乐平：培养你的英语思维》《谭晶华：日本近代文学60讲》《毛丹青：日本47都道府县》等知识付费课程也深受用户喜爱。当然，培养知识付费竞争力并没有终点，我们还在继续摸索。
  打造自有新媒体矩阵，我们正在进行中。这个阶段其实就是打造华理社的私域流量阶段。我们的想法是聚焦于华理社的“内容”和“用户”这两个核心，面向细分市场、基于垂直领域做优势内容，用户则是把读者流量转换成用户存量，形成专属的私域流量。

  这项工作的核心是建设华理社的新媒体矩阵。我们不是用一个公众号去面对所有的用户，而是在若干个具有优势的垂直领域，通过不同的公众号建立与用户的联结、进行用户服务和知识服务，最终形成自有的新媒体矩阵。基于新媒体矩阵，也就有了与用户的黏性和私域流量，才能具有进行知识付费的可能。

声音
  去年，我有幸接触到很多出版界的老师，热火朝天谈着未来的合作空间，对未来充满期待。可是后来我发现，情况不太理想。编辑朋友们跟我说，出版机构做知识付费的热情一直在，但一旦涉及落地似乎就问题重重。我想以一个知识付费从业者的视角，与诸君探讨。
 
  知识付费业务，在我们出版社的业务版图里，到底是怎样的定位？如果要探索知识付费业务，领导层请一定对此有清晰的思考和认识，并且通过坦诚充分沟通，确保一线人员理解到位。是想把它作为给读者的福利与书籍配套，还是用来导流吸引更多用户卖更多书，还是要把它作为出版社利润增长的新突破口？

  不同的战略，出版机构能投入的时间、人力、资金成本会有极大差别，相应的预期也完全不同。

A. 自己做平台，内容可以自产，也可以引入。
B. 向MCN机构定制内容。
C.自己搭团队做内容。
D.和平台合作，做平台需要的内容。
 
  除了书，还能做点别的吗？知识付费浪潮来袭后，出版人花了很大力气去做各种电子书、有声书。不妨跳出做“书”这一思维局限，尝试做些更贴近用户的产品形态。直播、课程、专栏、训练营等，都是用户喜闻乐见的形式，为什么不试试呢？

  书本身是很好的内容素材。把一本书的大主题拆解成更聚焦的小选题，把大而全的目录做减法只留精华，把书面语言调整为更通俗易懂的口语化表达，把书中金句和配图做成PPT或视频画面……如果对选题不够有底气，那就先做个免费公开课，看看有多少用户对这个选题感兴趣；先做一节付费单课，看看用户为这个内容付费的意愿有多强。如果你决定要做个专栏，只要先制作好前面的3~5节课，就可以在市场上进行推广销售了，之后按一定频率定期更新即可（通常建议一周更新至少1节，不然等太久用户会骂你）。这种方式还有个好处，能够根据前面已上线课程的用户反馈，对后面的课程及时做调整，以更好地满足用户需求。
 
搭建团队：找到匹配的人。如果是管理者，最重要的工作是建立一个高绩效团队。我最近接触的一个MCN机构，10人团队，但已有非常成熟的团队架构：负责人、商务专员、课研经理、讲师运营、内容营销、音视频制片。把做课工作流程细化，各司其职，专业人做专业事，团队做课效率就会提高，且有质量保证。出版机构不需要做到这么细化，但团队负责人一定要深入一线，懂业务才不会瞎指挥。

挖掘作者：钻石少有，金子常有。知识付费行业，对于优质讲师的需求越来越强。出版界手握大量作者资源，却没有带来相应课程产出，很可惜。虽然头部作者早已被各大MCN机构争抢，但腰部作者一样拥有巨大空间。出版机构跟作者合作，要承担起作者课程“经纪人”的角色。去做市面上同类话题课程的对比，分析讲师的个人优势、履历背书、讲课风格，为讲师的讲课表达提供指导。

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